Vorige keer beschreef ik de ‘tragedy of de commons’, als een vaak werkzame en ogenschijnlijk onvermijdelijke systeemdynamiek. Deze keer een ander perspectief: de commons als dè organisatievorm van de toekomst.
GASTBIJDRAGE: Door Guus Hustinx
De tragedie van de meent opgelost
In mijn laatste artikel beschreef ik de ‘tragedy of the commons’ aan de hand van een aantal dagdagelijkse voorbeelden als een systeemdynamiek die er onvermijdelijk toe leidt dat het systeem overbelast raakt en instort, waarbij de participanten met lege handen of erger achterblijven. Een dynamiek die onherroepelijk leidt tot verliezers. Ik beschreef hoe in de systeemtheorie dit als een archetype beschreven is en dat de speltheorie dit ziet als een klassiek collectief prisoners dillemma. Garret Hardin beschreef dat in 1968 in zijn essay ‘the tragedy of the commons’.
Mijn bevriende collega Rudy van Stratum, die mijn artikel ook op zijn website plaatste, vond dat ik wel erg kort door de bocht ging met mijn verhandeling over de speltheorie. Hij stuurde me een artikel over de Amerikaanse politieke wetenschapper Elinor Ostrom: ‘The tragedy of the commons: How Elinor Ostrom solved one of life’s greatest dillemma’s’ (2016, David Sloan Wilson). Ostrom onderzocht diverse commons en ontdekte dat die juist heel goed kunnen functioneren, mits aan een aantal basisvoorwaarden wordt voldaan:
Er moet sprake zijn van een duidelijk afgebakende groep leden. Slechts onder strikte voorwaarden kunnen leden er bij komen of uit de common vertrekken.
Er zijn duidelijke regels over het gebruik en het beheer van de common. De regels kunnen alleen in onderlinge overeenstemming worden gewijzigd.
Hoe de leden met de common omgaan moet voor ieder lid zichtbaar zijn. Dat levert de sociale controle op die kan voorkomen dat leden alleen voor hun eigen belang gaan.
Overtredingen kunnen bestraft worden, met als ultieme straf uitzetting uit de common.
Uit haar onderzoek blijkt dat als leden van zo’n common moeten kiezen voor hun individuele welzijn ze altijd kiezen voor de langere termijn en het collectief. Dit staat haaks op de oorspronkelijke conclusie van Garret Hardin rond het prisoners dilemma die stelt dat individuen altijd voor hun korte termijn eigen belang zullen gaan en daarmee onherroepelijk in de tragedy terecht zullen komen.
Het verdwijnen van autoriteit
Nu zul je misschien denken, interessant, maar waarom is dat zo belangrijk? Het idee van de commons duikt ook op in een heel andere hoek. Ik ben naar een dagcollege geweest van Paul Verhaeghe, Belgisch hoogleraar, klinisch psycholoog en filosoof over identiteit en autoriteit. Hij schreef ook het boek ‘Autoriteit’ (2016). Verhaeghe maakt een onderscheid tussen autoriteit en macht. Autoriteit heeft een drieledige structuur: A oefent gezag uit over B. B accepteert die gezagsverhouding op grond van C, een extern gegeven waar zowel A als B in geloven. Het is dit geloof dat de bron vormt van de autoriteit. Bijvoorbeeld een zieke erkent de autoriteit van de arts omdat beiden geloven dat de arts met zijn kennis en ervaring de ziekte van de patiënt het best kan genezen. Zodra de patiënt daar niet meer in gelooft en dat zien we inmiddels vaak genoeg om ons heen gebeuren, dan verliest de arts zijn autoriteit.
Macht is een duale verhouding. A is sterker dan B (of rijker) en kan B dus onderwerpen ook als B het daar niet mee eens is. In het verlengde van autoriteit kan macht liggen, zoals we bijvoorbeeld bij politie en justitie zien. Macht evenwel kan zonder autoriteit functioneren. Historisch gezien komen mensen op den duur altijd in opstand tegen macht zonder gezag .
Verhaege betoogt dat autoriteit in het huidige tijdsgewricht sterk onder druk staat, we kunnen dat zien in het klaslokaal, op straat waar politie en hulpverleners belaagd worden, in de rechtszaal, in de politiek en ook in het ziekenhuis. Autoriteit wordt niet, of niet zo makkelijk, meer geaccepteerd. Hij verklaart dat met een uitgebreide analyse over de werking van de ideologie van het neoliberalisme met zijn nadruk op individualisme, zelfredzaamheid, voor jezelf op moeten komen, succes moeten hebben.
Hij stelt dat we van verticale organisaties steeds meer naar horizontale gaan. Daarmee wordt autoriteit dus ook een meer horizontaal begrip. Organisaties die volgens het ‘command en control’ principe worden georganiseerd, verticaal dus, komen naar zijn idee steeds meer onder druk te staan, omdat command en control niet langer meer vanzelfsprekend geaccepteerd worden. Dat werkt des te meer in een periode waar mensen meer flexibele, korte termijn verbintenissen aangaan en zich, vaak noodgedwongen, niet meer voor langere tijd aan een organisatie verbinden.
En daar brengt Verhaeghe de commons ter tafel als een alternatieve horizontale organisatievorm, waarin het collectief de autoriteit heeft en de macht om de autoriteit van het collectief te bewaken. Hij laat een aantal interessante voorbeelden zien, waarover zo meer.
De vraag die direct bij mij opkwam is hoe deze analyse zich verhoudt tot wat we om ons heen zien: de opkomst van de sterke autoritaire leiders als Trump, Poetin en Erdogan, zogeheten democratisch gekozen, die vervolgens in hoog tempo autocratische regimes vestigen die hen bijkans onaantastbaar maken. Maximale verticaliteit, autoriteit omgezet in absolute macht. Grote groepen in de samenleving vinden dit kennelijk een goede ontwikkeling of sterker zien daarin de oplossing voor hun problemen. Volgens Verhaeghe is dit de behoefte aan restauratie. In het neoliberalisme is de ongelijkheid toegenomen, met de mondialisering zijn velen hun oude zekerheden kwijtgeraakt. Vanuit die onzekerheid en de onmacht om iets aan de eigen situatie te veranderen ontstaat de roep om een sterke man die als de redder moet optreden. Verhaeghe, een zelfverklaard optimist, is van mening dat deze trend tijdelijk van aard zal blijken en dat het proces van horizontalisering (wat een vreselijk woord) onomkeerbaar zal blijken, zeker in het bedrijfsleven en onze instituties.
Nederland kantelt
Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, schreef het boek ‘Verandering van tijdperk, Nederland kantelt’ (2015). Hij beschrijft een aantal ontwikkelingen die in de huidige tijd samenkomen. Allereerst de technologische ontwikkelingen die zaken mogelijk maken die 10 jaar geleden nog ondenkbaar waren. Daarnaast de klimaatverandering en het opraken van grondstoffen. Hij stelt dat er een ongekende transitie gaande is, waarbij hij een massale opstand tegen de financiële en politiek elite niet uitsluit. We gaan van een tijdperk van verandering naar een verandering van tijdperk. De transitie die hij ziet gaat van centraal naar decentraal van verticaal naar horizontaal (daar is ie weer). Dat gaat niet vanzelf, want met het oude verticaal georganiseerde, fossiele model wordt nog steeds heel veel geld verdiend. Dat vele geld wordt volgens Rotmans vooral verdiend omdat de zogenaamde ‘costs of nature’ niet in rekening worden gebracht, maar afgewenteld worden op de maatschappij.
Rotmans definieert macht als het vermogen om hulpbronnen te mobiliseren voor een bepaald doel. Traditioneel was het bezit van deze hulpbronnen, zoals grondstoffen en geld, gecentraliseerd. In de huidige tijd komen veel hulpbronnen meer en meer in handen van netwerken en gemeenschappen. Denk bijvoorbeeld aan kennis en informatie die breed beschikbaar zijn in plaats van centraal gestuurd. Een goed voorbeeld is de energiemarkt. De opkomst van lokale en collectieve energieproducenten doen de traditionele energiereuzen wankelen. Ik wek inmiddels zelf alle benodigde elektriciteit, inclusief die voor onze hybride auto, op met zonnepanelen, een hulpbron waar ik zelf over ga en waarvoor ik niet meer afhankelijk ben van een energie producent. Volgens Rotmans is er sprake van een opkomende micromacht van een middenklasse die kennis, expertise, netwerken en sociale media gebruikt om zo autonoom mogelijk te zijn of te worden. Die micromacht ontwikkelt zich buiten de normale kaders om en tornt zo aan de macht van traditionele organisaties en bedrijven. Langzamerhand zal deze micromacht groeien en het op een gegeven moment overnemen van de traditionele macht. Dit zal gepaard gaan met een (lange?) periode van chaos en onrust. Dè organisatievorm die volgens Rotmans het best past bij deze micromacht is de ‘common’. Hij voegt er wel een voorwaarde aan toe ten opzichte van Ostrom. De schaal moet beperkt blijven, anders gaat te gemakkelijk het horizontale karakter en de autoriteit van het collectief verloren. We hebben immers als mensen de neiging om problemen in de ordening op te lossen door hiërarchie aan te brengen en dat is de dood in de pot van de common.
Voorbeelden
Goed, de ‘commons’ zijn dus een organisatievorm die goed kan werken als we de benodigde hulpbronnen decentraal beschikbaar hebben of kunnen krijgen, zoals bijvoorbeeld energie, mits ze aan een aantal voorwaarden voldoen. De commons kunnen de teloorgang van de traditionele verticale autoriteit opvangen met een verschuiving van de autoriteit van een centrale figuur of institutie naar het collectief. En de commons zijn een vorm die past bij de transitie waar we in zitten. Een organisatieprincipe dat past bij het vormen van een micromacht, waardoor de autonomie bij het collectief blijft. Tot dusver de theorie. Maar hoe werkt dat nu in de praktijk? Werkt het al?
Buurtzorg
Jos de Blok werkte als wijkverpleegkundige, werd directeur van een grote zorgorganisatie en zag wat de effecten waren van die centraal geleide bureaucratie. Hij besefte wat er moest veranderen en wist ook dat hem dat niet zou lukken in die bestaande organisatie. Hij stapte op en startte met drie vrienden en zijn vrouw Buurtzorg. Zelfsturende teams van professionals, een zo plat mogelijke organisatie, geen management. Centraal staat de relatie tussen professional en klant. Inmiddels werken er zo’n 8000 professionals bij Buurtzorg in 550 zelfsturende teams. Ze leveren betere zorg tegen minder kosten. Horizontaal georganiseerd, autoriteit bij het collectief, minimale centrale kaders, maximale lokale autonomie. Het ziekteverzuim is spectaculair laag. Zorgprofessionals staan te dringen om er bij te mogen horen. Vanuit heel Europa komen ze op de Blok af om te horen hoe hij dat voor elkaar heeft gekregen, want denkend in ‘command en control’ kunnen ze niet geloven dat dit kan werken.
Semco
Een ander bekend voorbeeld is Semco, een Braziliaans bedrijf, dat een breed scala aan producten produceert, gepresenteerd in een uitzending van Tegenlicht. Ricardo Semler nam het bedrijf over van zijn vader en besefte dat hij met 12 managementlagen een piramide had die problematisch was en een organisatie die was gebaseerd op wantrouwen en controle. In een aantal jaren herstructureerde hij het bedrijf horizontaal in kleine zelfverantwoordelijke productie-eenheden. De kernwoorden van zijn visie:
Transparantie op alle niveaus als basis voor vertrouwen. De CEO weet evenveel als de medewerker.
Evaluatie als wederzijdse directe controle (de sociale controle uit de commons) die kan vergaande gevolgen hebben zoals uitsluiting.
Opdeling in kleine productiecellen. Die mogen groeien, maar delen weer op als ze een bepaalde omvang krijgen.
Zelforganisatie binnen krijtlijnen van de eigen competenties van de productiecel.
Overleg is niet vergaderen maar op de werkvloer onderling afstemmen.
Het bedrijf is meer dan verdubbeld, de kwaliteit van de producten is met sprongen vooruit gegaan, en de winst is gestegen. Gemotiveerde medewerkers, zeer laag ziekte verzuim, fraude en diefstal zijn verdwenen. Een succes verhaal.
Energiecollectieven
Bij Nijmegen langs de A15 staan 4 grote windturbines. Eigendom van een energiecollectief die met eigen geld van de leden dit project gerealiseerd hebben. Zelf expertise ingehaald, vergunningen geregeld, overleg met gemeente en netbeheerder. Onlangs geopend door koningin Maxima. Door de gemeente trots gepresenteerd als een groot succes. Wellicht hier in Nederland nog uniek, in Duitsland zijn de energiecollectieven er al veel langer en talrijker. Daar staan de traditionele energiebedrijven fors onder druk.
Interessant in dit geval is de rol van de gemeente, die aansluiting heeft gezocht, dit initiatief ondersteund en gefaciliteerd heeft. Een rol die een omkering betekent van de traditionele control functie van de gemeente.
De veranderende rol van de gemeente
Vanuit een grote groep burgemeesters is de beweging ‘code oranje’ opgericht. De (lokale) democratie staat onder druk. Politiek en gemeenten werken nog volgens het oude centrale en verticale top down model. Dat is niet meer houdbaar, constateren zij. Even los van het politieke aspect van de representatieve democratie, waar zeker nog veel over te zeggen valt, stellen zij vast dat de rol van de gemeente moet veranderen. Van uitsluitend controlerend op rechtmatigheid naar participerend en faciliterend in lokale burgerinitiatieven. Zo zijn er voorbeelden waar buurthuizen, buurtparken, speeltuinen gerund worden door de bewoners, ondersteund door de gemeente. Het organisatieprincipe is in grote lijnen dat van de ‘commons’.
Rotmans beschrijft meerdere processen van kanteling in het onderwijs, de financiële wereld, de zorg, de politiek en de energiemarkt. Alle worden ze gekenmerkt door decentralisering en horizontalisering. De organisatievormen uit zijn voorbeelden staan dicht bij of passen naadloos in Ostrom’s idee van de commons. Zo bezien lijken de commons als organisatieprincipe de belofte voor de toekomst te zijn. De horizontale, decentrale beweging die zichtbaar wordt levert geëngageerde, betrokken, gemotiveerde mensen op die inzien dat hun eigen belang het beste gediend wordt door het collectieve belang te steunen.
Het wordt dus tijd om het oude verhaal van de tragedy of the commons te herschrijven.
The promise of the commons
Er was eens een groep boeren die een gemeenschappelijke weide bezat die ze ook samen beheerden. Uit ervaring wisten ze dat iedere boer 10 koeien op de weide kon houden. In droge jaren was het krap kwa hoeveelheid gras, in goede jaren hielden ze wat over en kon de weide zich weer herstellen. Op een dag werd die oude regel overtreden door een van de boeren. Hij plaatste er 5 koeien bij. Al snel werd dat ontdekt en het collectief kwam bij elkaar om die overtreding van de regels te bespreken. De boer werd te verstaan gegeven om direct de 5 extra koeien weg te halen op straffe van uitsluiting. Maar als goede NLP-ers vroegen ze natuurlijk wel door. Waarom was het zo belangrijk voor hem, die extra koeien? Nou, er was gezinsuitbreiding op komst, de melk- en vleesprijzen daalden al een tijd en dus voorzag hij moeilijkheden om zijn gezin goed te kunnen blijven onderhouden. De andere boeren konden dat motief goed begrijpen, maar uiteraard het overtreden van de regel niet. Sterker nog er waren meerdere boeren die dezelfde problemen zagen aankomen. Een belangrijke criterium van het collectief was ook om goed te zorgen voor elkaar. Het collectief besloot daarop om een extra weide aan te kopen, waar iedere boer 10 extra koeien op zou zetten. Uit de meeropbrengst van het grotere aantal koeien zou de financiering geregeld kunnen worden. Iedereen blij. En zo bleek de common in staat een crisis te overwinnen en er zelfs sterker uit te komen. Geen ‘collectief prisoners dilemma’ maar ‘collectief voor creatieve meerwaarde’.
Reageren: guus@intens.com